经销商一：很多成功品牌的市场运作，产品必然是满足多个层次消费水平的需求，产品线必然是全系列，产品分渠道的同时还细分消费群体，形成高、中、低的产品立体结构。豪爵车型在5000-8000这个价格领域中的优势很明显，和中国消费者的实际需要很接近。

　　经销商经销产品的目的是利润，而经销商在追求利润的同时，更希望有稳定的产品利润，同时在市场上我们也看到为什么老产品会逐渐缺乏竞争力，而竞争对手也在更替产品，原因就是产品的价格体系是否完全暴露。竞争对手围绕你的价格弱势来设计价格优势，打压对方产品。另外一个方面就是产品价格体系的混乱，这时由于价格的不稳定，原有的利润大大降低，且趋势无法阻挡，这时，经销此产品的经销商必然会缺乏信心，不再进行投入，渐渐偏离主营方向，这时的产品就面临退市的危险。

　　豪爵的车型和价格都很稳定，不但给商家带来稳定的利润空间，而且让消费者感觉超值，而别的品牌以之为参照坐标建立价格体系，由于配套、装配工艺和服务等方面的原因，价格很不稳定，很多消费者回过头来都选择豪爵的产品。

　　经销商二：车型相对集中给豪爵带来巨大的成本优势。当我们业内多数厂家热衷于多品牌、多车型的战略时，豪爵依旧坚守自己的风格，将自己优势资源发挥到极致。豪爵将最善长的领域做到最好，车型的相对集中，给零配件的组织带来极大的便利，而且随着销量的增加，开发成本变得微不足道。每月1万套以上的配件需求肯定比每月几百套有不可比拟的议价资格。在这点上，豪爵相比于业内大多数企业拥有绝对的成本优势。不但如此，车型相对集中，随着产能的扩大，零配件供应商的生产工艺也日趋完善，生产工人的装配工艺也更加娴熟，降低成本的同时也在不断提高产品质量。

　　经销商三：研发不一定就是要开发新车型，可以用来解决各种产品质量问题。豪爵拥有国内最为完善的摩托车技术研发人才队伍，在遇到各种质量问题时，可以迅速组织人员论证并提出解决问题的办法。所以豪爵的产品质量问题可以得到迅速有效的解决，这其实就大大减少了不必要的售后支出，降低了运营成本。而我们部分摩托车企呢，出现质量问题，总是找各种托词，或者说小问题，没有什么大的妨碍；或者说其它企业也有这种问题，让消费者很失望。

　　经销商四：现在很多企业都在研究豪爵的成功并及时跟进，但这种模仿基予没有深刻理解豪爵的成功之道，它们片面追求外在规模优势和技术优势，以此作为发展战略，但这种战略最终会形成“以自我为中心”产品体制，而不是像豪爵一样形成“以客户为中心”的体制。当然，此时有人会疑问：豪爵原来也不是注重的以产品为中心的体制吗？但是那时是在市场上缺乏绝对的垄断企业之前，市场竞争不是很激烈，市场需求停留在产品阶段，而随着摩托车产业的发展和急速提升，市场对摩托车产品提出更高层面的要求，那就是品牌的感召力。

　　从豪爵的成功我们可以看到，只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利，否则你就无法解释为什么当时技术、品牌、渠道都不尽占优势的豪爵能把国内摩托车行业原有的领导者挤下领导者行列？

　　经销商五：大长江的发展现在也面临很多新的挑战，在其它企业都忽视品质的时候，大长江趁势而上，在销量和口碑的美誉度上都斩获颇丰，但是随着国内其它品牌都将重心放在服务和品质的打造上，大长江的品质竞争优势将会被缩小。而品牌文化方面却是大长江的软肋，单纯的制造文化内涵是否能支撑如此销量巨大的品牌？如何保持在品质层面关照的前提下提升企业品牌的文化内涵，在国内外市场上建立自身的品牌区隔，这是大长江面临的急迫任务。

出处：摩托车世界