简介： 一般来说，公司越大，管理就越严格。时间和预算管理逐步严格化，个人逐渐失去自由，凡事须一一向上司汇报。但这样做是不行的，会使员工什么事情都做不成。 本田的研究所就不这样做。这决不是说公司可以 ...

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　　一般来说，公司越大，管理就越严格。时间和预算管理逐步严格化，个人逐渐失去自由，凡事须一一向上司汇报。但这样做是不行的，会使员工什么事情都做不成。

　　本田的研究所就不这样做。这决不是说公司可以很随便，而是个人可以自己的判断做出许多决定。我过去行事就有相当的自由度。虽然不是完全自行决定，但是在做出“这对公司很重要”的判断后，相关主题进入研究开发的几率很大。这时使用的当然是公司的资金。向公司汇报则是在结果出来之后。也就是在花了钱之后，向公司汇报“获得了这样的结果”。本田允许这样做。反过来说若非如此，就不会诞生新技术。

　　99％失败也在所不辞

　　愚蠢的失败当然不允许出现，但研究开发不可能全部成功。大家都明白，杰出的技术不会轻易诞生。失败理所当然。公司只要求在99％的失败中能有1%的成功即可。

　　本田甚至还拥有对“典型失败事例”进行高度评价的制度。不光是成功事例，失败项目也要善始善终。在本田的干部1年1度前往研究所时，这些失败事例会被展示出来。伴随着“进行了这么有趣的挑战，但失败惨重”的结论，既不会有嘲笑，也不会有指责。大家在纷纷赞许“有意思”的同时，也会给出“下次加油”的评价。如果是一般的公司，这些失败估计会被掩藏起来。

　　即便是失败项目，也是技术人员数年心血的结晶。因此，不光是结果，对于过程也应给予高度重视。因为本田不是爱仿照别人的公司。如果不进行可能失败的挑战，就无法获得新技术。

　　但是，研发和汽车、摩托车等商品开发有明确的区别。为了不给客户造成麻烦，所开发的技术必须在彻底确认的基础上，再应用于汽车。与开发新技术不同，应用于商品的技术容不得失败。必须100％成功。本田之所以得到了发展，原因就在于对这两方面的兼顾。

　　——如果提出的技术开发项目与其他公司类似怎么办？

　　首先本田没有这种人。有时我甚至想劝他们不妨模仿一下，“别太勉强了”（笑）。本田拥有鄙视模仿的企业文化。本田宗一郎曾经最讨厌模仿。因此本田彻底贯彻。

　　——有无大家都想开发F1赛车的事情？

　　很多人进公司时都有这种模糊的想法。但是，实际参与了的人却说：“再也不想干了。没有比这更艰苦的了”（笑）。不光是F1赛车，我们挑战的技术还有很多。比如气囊的开发用了18年时间。有的技术人员一直从事这一开发。在开发之初，这项技术曾被认为是异想天开。研究人员总是在想：“撞击时没有打开怎么办”、“相反的，正常行驶时打开了怎么办”，怀疑控制精度能否达到那种水平。现在已经是理所当然的技术，在当时却是无稽之谈。

　　此类长期开发项目为数众多。20年、30年需要一名工程师付出一生。也就是说，一名优秀的学生在进入公司后，就要一直专注于一个研发题目。最近，本田开发出了用于摩托车的新型自动变速箱“油压机械式无级变速箱HFT（Human-Friendly Transmission）”，这项自主技术基本上就是由一人完成的。这在技术上非常困难。可谓是得到了上天的惠顾。

　　燃料电池车还处于发展途中，距离普及还相差很远，但是，回顾一下10年前的状况，从当时的水平终于迈出了朝向终点的步履，这还是很有成就感的。此外还有太阳能电池和生物乙醇等。

　　不光重视结果，还要重视过程

　　前面谈到了失败项目也会公开的话题，本田在对于技术人员的待遇和人事评价方面，也是以积极的态度对待失败的。当然，愚蠢的失败不属于这一范畴。但是，在对新技术进行挑战中，应该有“虽然不知道能否成功，但是希望尝试”的态度。本田重视的也就是这一过程。结果很重要，但结果并不是全部。关键还要看过程。人必然会有失败，怎样吸取失败的教训迈出新的一步才是关键。为此，必须认真评价开发的过程。

　　——客观评价过程非常困难。

　　不，并不困难。经常去一线就可以明白这一点。只是仔细观察技术人员每天是用什么态度、什么方式工作就足够了。只看结果进行判断其实更困难。

　　福井威夫：1944年出生。1969年4月进入本田。先后担任本田赛车公司社长、美国本田制造公司社长、本田技术研究所董事社长后，于2003年就任本田董事社长。

出处：日经BP社