德尔福中国的增长速度非常罕见

　　一个总部在美国业已申请破产保护的跨国公司，在中国的业务却发展得红红火火，不知道这到底算是喜剧还是悲剧?

　　德尔福中国销售收入比2006年增长了40%以上，比中国汽车市场平均增幅高出一倍，是德尔福全球增长最迅猛的市场。

　　这种“墙里开花墙外红”的公司并非德尔福一家，但德尔福最为典型。德尔福全球副总裁、亚太及中国总裁全春泽分析说，这主要因为中国市场本身的扩展非常迅猛，此外，德尔福的中国研发中心能针对中国市场特点和客户需求进行产品研发。

　　德尔福是全球最大的汽车零部件供应商之一，在全球36个国家设有159家独资工厂，拥有17.1万名员工，2006年销售额为264亿美元，其中中国为10亿多美元。公司产品包括汽车动力总成、安全、转向、热交换、控制与防盗系统、电气/电子系统、车内娱乐技术等，总部在美国密歇根州特洛伊市。

　　德尔福1993年进入中国，目前在华投资超过5亿美元，有18家经济实体，20多家独资与合资的生产厂，几乎为所有的中国整车厂配套供货。

　　近些年来，德尔福中国一再加大对中国市场、研发能力以及人员培训的投入，高层中中国人比例之大也是跨国公司中绝无仅有的。这自然是德尔福中国取得成功的重要因素。

　　全春泽，一位美籍韩国人，1970年毕业于汉城国立大学，拥有美国三大公司工作经历，对中国儒家文化也颇有造诣。他兼任德尔福中国总裁以后，大力推行“中国行动”，鼓励员工“修身、治国、齐家、平天下”。他解释说，“修身”是培训员工，提高素质;“齐家”是提倡团队精神;“治国”是把供应商提高到德尔福标准。“平天下”，全春泽没有解释，可能是指拿到最多的中国市场份额。

　　2007年，德尔福又建立了几家新的合资厂，对原有的工厂也进行了迁址扩容，还收购了台湾新普科技风扇事业部，向新的业务领域进行拓展。

　　德尔福中国副总裁司徒郁林把德尔福业务的发展概括为四个方面：地域布局的拓展，产品线的拓展，客户基础和销售团队的拓展，服务中心在市场上提供的服务的拓展。

　　全春泽说，德尔福在中国这样的增长速度非常罕见，也让他感觉到了压力。

　　德尔福全球改组对中国市场是件好事

　　2005年德尔福向北美破产法庭提出了破产保护，但范围只限于德尔福在北美的业务，对北美以外的其他市场，德尔福在很多市场都有高速增长，尤其是在中国市场的增长非常快。

　　2007年德尔福在破产保护方面也取得了重大进展，和德尔福主要工会达成了一致意见，和通用在很多重要领域也达成了一致，包括通用对德尔福重组的财务支持。德尔福在北美的工厂哪些留下，哪些关停并转，都取得了共识，目前进入法庭对重组计划批准的最后阶段，预计2008年一季度就可以走出破产保护。

　　全春泽说，从本质上讲，德尔福以前是一个以北美为重心的公司，重组使它正逐渐成为一家真正的全球化公司，北美以外市场的声音越来越得到德尔福总部的重视，他们更愿意倾听来自其他市场的声音。德尔福中国、德尔福亚太区地位在全球重组过程当中得到加强，这对其他市场来讲是一个很好的变化。

　　他甚至认为，从某种角度讲，改组对中国市场还是一件好事，因为改组，德尔福中国有更多的机会向全球决策层提供意见和建议。德尔福中国加大了人才全球化的培养力度，就是听取了德尔福中国市场建议所带来的一个变化，此外，改组以后，德尔福有三个产品业务部的全球总部搬到了中国。

　　全春泽十分清楚，在美国研发、中国生产的模式已经落后，现在不仅要在本地生产，还要进行本地研发。他说，德尔福中国科技研发中心的成立，表明德尔福已经认识到不仅在中国不断建厂、生产是重要的，在本地进行技术研发也是非常重要的一步。1993年进入中国市场时，出口是德尔福的主要业务，随着中国汽车市场迅猛增长，国内市场的销售额很快提高，海外销售比例越来越小，目前德尔福对国内市场更加重视。

　　2005年德尔福卓有远见地投资5000万美元，在上海建立了科技研发中心，包括20个实验室，拥有600名工程研发人员，可从事电子、安全及动力总成等研发，进行产品开发试验。2007年4月，德尔福又开始对其进行二期扩建，建筑面积将增加到1.26万平方米。

　　研发中心的设立和扩建，大大增强了德尔福在中国及亚太区的竞争优势，也为德尔福赢得更多的新业务。全春泽说：“建设研发中心，是德尔福对这个市场变化采取的一种措施，体现了德尔福在中国进行的本地化策略”。

　　中国汽车市场仍然有很大的发展空间

　　2007年，中国汽车市场虽然已达到880万辆规模，但全春泽认为，中国汽车市场仍然有很大的发展空间，因为“目前只有不足三分之一的中国人口参与了汽车市场的经济活动。随着中国经济的发展，人们生活水平的提高，另外三分之二人口也会参与进来”，所以中国市场的发展空间还是非常巨大的。

　　由于中国汽车业对自主的诉求日益强烈，中国的整车企业对零部件企业的要求也随之提高。全春泽认为这是中国汽车市场所发生的“质的变化”。

　　他认为，在新的形势下，德尔福要赢得中国市场的竞争，三个因素非常重要，即时间、空间、知识。时间，就是对市场的反应要及时、快速。空间，是对市场有深入、细致的了解。知识，则是指自身要有技术优势。中国整车业务已经从东部沿海往内陆发展，德尔福也在内部大力推动向内地方面延伸。

　　德尔福亚太区市场及沟通总监Steve Clemon反证道：“中国政府推行自主品牌建设，说明德尔福市场策略的正确”，德尔福很早就大力推动在中国进行本地研发和本地人员的建设，使德尔福占领了市场先机，因为有了本地研发能力，就能针对本地市场、本地客户的特殊需求，研发他们需要的产品和系统。

　　全春泽先生更用本人在日本和韩国工作的经历说明，要发展自己的自主品牌，并要拥有自己的竞争优势，就必须要建立自己的研发能力。他曾工作过的韩国自主品牌企业双龙公司，刚开始虽然是一个非常小的公司，经营上也非常困难，但是这个公司在建设自身研发能力方面下了很大工夫，最后不断地发展壮大。还有丰田、现代都是这方面非常鲜活的例子。

　　他说，中国汽车如果自己没有对技术的把握，没有自主研发能力，长远看就会逐渐失去竞争优势。他表示，德尔福大力推进的本地化，既包括本身管理的本地化和人才的本地化，也包括和本地整车厂合作。德尔福非常重视本土整车企业，即使是很小的企业，也愿意帮它们建设自主品牌，它们虽然现在很小，但有可能长成参天大树。

　　全春泽认为，德尔福本质上是一家北美公司，对欧美市场非常熟悉，现在中国很多整车厂准备向海外扩展，德尔福对海外市场的理解等，将会提供很大的支持。

出处：中国青年报