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福建龙溪轴承股份有限公司董事长陈福胜
轴承行业是装备工业中的重要环节，轴承是重要的零部件，很多国家都把它列为战略物资。福建龙溪轴承股份有限公司从总量看并不大，优势在于能把小零部件做精做活，产品不但广泛应用于传统装备工业，而且开发的环保轴承、特种轴承广泛应用于包括磁悬浮列车在内的现代高精尖科技产品中。获“中国驰名商标”的龙溪“LS”产品字样的关节轴承在国内占有70%以上的市场份额，在全球占有12%的市场份额，为国防、科研等重要工程及国家重点工程项目配套，产品遍布30多个国家和地区。 看准行业大势 古语云：不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。竞争激烈的市场，企业有远谋方有深韬略，善谋才有可能取得大势。 企业间第一位的竞争是发展战略的竞争，战略管理是企业的生命线。制定一个切合实际的发展战略，理性地适应不断变化的经济环境和市场环境，及时调整企业的经营策略及方向，对公司的持续快速发展至关重要。 1987年以前，龙溪轴承厂的产品以深沟球轴承为主，当时产品十分畅销，但生产同类产品厂家众多，结构性矛盾日趋突出。 企业家善谋首先在于超前判断，一是看到行业的发展大势，二要看到企业发展的大势。我们深入调研国内外市场需求、技术发展、产业政策，反复比较，冷静思考，审时度势，谋划出路，决定实施差异化竞争，树立自身特色和竞争优势，选择关节轴承这一当时“大企业无暇顾及，小企业又干不了”、有良好发展潜力的特种轴承作为企业发展的主攻产品。 其次善谋在于做正确的事、正确地做事，确立优势。企业的战略性结构调整，一是解决产品开发问题，二是打开新的市场。我们围绕新的战略进行产品开发、市场营销、技术改造工作，培育自己的特色支柱产品，走专业化、特色化、精品化发展道路，做到产品研发、产品生产紧跟市场甚至超前于市场。我们确立市场国际化的出口导向，大力强化集成创新，消化国际先进技术，形成自己的拳头产品。从市场角度来看，如果企业的市场局限于国内，不能参与国际竞争，其发展波动会比较大；若占有国内外两个市场，就能提高企业抗风险能力。 让创新成为习惯 新，意味着突破陈规，跳出经验，选择艰难的创新之路。新，意味着观念创新、技术创新、管理创新、产品创新、工艺创新。从操作层面来看，我们的顺序是产品创新和工艺创新为主导的技术创新，管理创新和观念创新为主体的人本意识创新。 技术创新是核心。为增强自主创新能力，龙溪轴承创立了全国惟一的关节轴承研究所和国家级关节轴承检测实验室。自1987年以来，龙溪轴承共投入2亿多元进行技术改造。企业先后被认定为国家火炬计划重点高新技术企业、中国机械工业企业核心竞争力100强企业。通过新材料新技术新工艺的集成创新，把轴承的应用领域向自动化设备延伸，从传统机械向重型汽车延伸，成为路桥包括磁悬浮钢桥的重要部分。目前，所开发的关节轴承达六大类型近3000个品种规格，品种数居世界同类厂家第一，其中多种产品被列为国家重点新产品或国家火炬计划项目。 龙溪轴承大刀阔斧地改革内部管理机制，逐步建立起面向市场的营销机制、自主经营的决策机制、竞争上岗的用人机制，最终形成了独具特色的以效率、效益为中心的“双效”管理模式，并获得第十届中国机械行业企业管理现代创新成果一等奖。竞争策略创新，突破高品质低价格不兼容的旧路，形成高品优价的思路。变你死我活的竞争为互利合作的竞争，与国际轴承巨头既竞争又合作，合理分工，在国际市场开拓上合作制定标准，开发互补性产品。 优化效率和效益 创新，意味着自主性、能动性、创造性要强。因此要培养有创新意识习惯的员工，练好内功。 有为，意味着生产有效率，企业有效益。我们提出“双优＂管理战略，即优化效率，优化效益。我们提倡员工树立正确做事的意识，把创新求真精神深入到每一道工艺、每一步工作步骤中去。 企业快速发展，产品快速更新，除了工艺设备现代化，更要组织管理现代化。我们提出“组织生态化”的新战略。“组织生态化”是指公司要保持持续发展，必须建立生态型的企业模式。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有持续发展的能力。 2006年1月，龙溪轴承完成股权分置改革，成为福建省首家成功股改的国有控股上市公司。在顺利完成股权分置改革进行股权结构重组同时，积极推进战略性人力资源管理变革，坚持以集团战略为导向优化组织结构、以客户满意为导向优化关键业务流程、以企业价值为导向开展工作分析、以平衡计分卡为工具完善绩效管理体系、以宽带薪酬为模式建设多层次薪酬分配体系及以员工发展为导向规划多通道职业生涯，通过股权结构、组织结构、业务流程、人员结构、要素结构的调整优化。这些年来，龙溪轴承综合经济效益指数一直名列全国轴承行业前5名。1987年，龙溪轴承净资产仅975万元，目前已发展成为拥有福建省永安轴承责任有限公司、福建金柁汽车转向器有限公司、漳州市金驰汽车配件有限公司和福建省三明齿轮箱有限责任公司4家控股子公司的上市公司，净资产达575亿元。 出处：不详
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