陷入渠道建设困惑的跨国零部件巨头，究竟应该如何构建自己的在华售后体系？电装和中联5年来的成功合作，不啻为一个值得借鉴的模式。

　　“5年来我们和中联汽配合作，已经取得了很大的成绩，目前的任务就是对售后渠道进行‘精耕细作’。” 6月24日，在由日本电装赞助的2007年珠海国际三级方程式场地汽车赛（F3）上，电装主管全球售后及市场营业三部的部长川胜隆司在接受本报记者采访时表示，尽管与其他跨国公司相比，电装在华的销售及售后渠道很有优势，但同样需要“深挖”。

　　渠道滞后，实际上是绝大多数跨国零部件巨头的难言之隐。尽管这些零部件巨头在投资建厂方面力道十足，但渠道建设仍然是一块短板，而渠道模式也大多停留在原先的水平。如何加强渠道建设、加大在后市场的竞争力度，是摆在跨国零部件巨头面前的一道待解难题。

　　在这方面，电装无疑是一个先知先觉者。5年来，该公司利用中联汽配的连锁经营模式，加强了售后服务体系的建设，成为跨国零部件公司渠道建设的一个模板。

　　中联模式成就电装

　　据权威资料预测，日系车在中国2010年市场份额将达到38％，逼近4成。如此巨大的市场份额，除了将成就整车厂商外，配套的零部件厂商也将是第二受益者。作为丰田、本田等日系车最大的零部件配套商，位列全球第二的电装无疑将成为在华势头最猛的一个。

　　实际上，电装在中国的稳步发展，除了和日系车的快速增长有很大关系外，与中联汽配长达5年的精诚合作也是主要原因。

　　“电装在中国取得的成绩，完全得益于中联汽配体系的威力，中联汽配5年来通过终端销售、促销，对电装品牌提升起到了巨大作用。”川胜隆司坦言道。

　　电装自2002年与中联汽配合作以来，在汽配流通行业率先按照连锁经营模式在国内建起了销售网络，打造出国内最早的连锁经营模式，创建了系统的售后体系。迄今为止，中联汽配已经在国内各省市建立直营、加盟连锁专卖店达到50余家。

　　目前，电装已将16个种类的产品引进中国，其售后市场的维修站已达到100多家。川胜隆司告诉记者，电装正在重点分析中国零配件售后市场的新动向，深挖各个区域市场的实际需求，把更多的产品投放到中联。

　　电装在中国发展的中期目标是要在2010年实现销售额118亿元，其中电装普通火花塞和铱金火花塞两大拳头产品将起到重要的作用。2006年，电装利用中联汽配渠道销售火花塞220万支以上，其中高性能的铱金火花塞销量已增加到20万支以上。

　　据电装（中国）市场营业服务本部副总经理仓田均介绍，到2010年电装火花塞在中国的销量将达到1500万支。按照计划，到2010年，电装中国的售后服务网点将在现有基础上扩大3倍，达到600家。

　　如今，从世界摩托车大奖赛（Moto GP）到F3再到F1，电装的“DENSO”品牌标识无处不见，国人对这个零部件巨头已是越来越熟悉。

　　以品牌推广、产品知名度提升为长期策略，以严格的终端管理和促销为制胜手段，5年来，电装在中国的销售业绩和体系规模均取得了显著的发展。

　　跨国巨头渠道之惑

　　“经营一流的品牌产品，创建最佳的流通体系。”中联汽配和电装的精诚合作，倡导了一种优势产品和流通体系的完美衔接，更是跨国零部件厂商和中国合作成功的典范，但并不是每个在华角逐的零部件巨头都能构建起如此和谐的售后体系。

　　事实上，像博世、德尔福、伟世通等巨头，登陆中国的时间并不比电装晚，虽然产品也属世界一流，但流通体系难言“佳”字。因为售后渠道建设非常缓慢，本土化缺乏力度，渠道模式大多数仍在延用传统的批发分销模式，和中方合作的销售终端管理难成体系，不能形成对流通渠道的有效监管，缺乏真正具有核心维修、管理技术的人才。

　　“实际上，我们当初和电装合作的谈判中，就找准了方向，坚决做渠道体系的建设，维护渠道、经销商利益，严格执行体系内纪律，把售后体系做成最纯正的。”中联汽配董事长颜立兴告诉记者，“这样的渠道体系体现的是价值，在混乱的汽配市场，我们的价值就发挥出来了，看来我们的路是走对了。”

　　很早进入中国的博世，现在有自己的贸易公司，拥有26家代理商，但仍旧运用传统的批发分销模式，最大的缺点是难成体系，自己的贸易公司无法对代理商形成严格的管理体系，代理商可以各自为政，所以市场秩序仍旧很混乱。

　　另外一个跨国零部件巨头德尔福，其实早在1998年就在中国成立了主管售后的部门，但并没有创建出一套有效的售后体系，直到2006年才开始筹划建立中国贸易公司，实际上也是走了博世的老路。伟世通则根本就没有自己建立的售后体系。

　　相比电装完全放手、利用独立管理的中联体系进行渠道的本土化建设，这些跨国零部件巨头的渠道之惑实际上来源于自身，这就导致了巨头们虽然使尽浑身解数投资建厂，设立研发中心，生产积极倾向本土化，但是渠道管理体系的本土化并没有多大进展。

出处：不详